歡迎來到你我貸客服熱線400-680-8888

中國商業銀行發展新路徑

2013-11-05 14:53:01
來源:網絡

何永紅呂智浩孫穎

2013年全球經濟弱勢復蘇,但基礎尚不牢固,主要經濟體復蘇進程不平衡,國際金融市場仍存在較大不確定性,國內外經濟溫和增長。《商業銀行資本管理辦法(試行)》1月1日正式實施,3月25日銀監會下發《關于規范商業銀行理財業務投資運作有關問題的通知》標志著銀行監管的愈發嚴格。央行進一步放松人民幣一般存貸款利率的浮動區間范圍,標志著中國正式進入核心利率市場化階段,利率市場化壓縮銀行盈利空間。金融脫媒壓縮銀行生存空間,越來越多的優質企業選擇在銀行體系之外融資。以理財產品為代表的交叉性金融產品開始迅速增長,跨市場、跨行業金融產品大爆發。消費繁榮、服務業發展、新型城鎮化和上海自貿區的形成給中國銀行業發展提供了新的機遇。

中國銀行業發展現狀

受到全球經濟不景氣,金融風險增大,國內經濟持續下滑,經濟刺激乏力,利率市場化加快等因素的影響,中國商業銀行經營發展呈現新現狀,突出表現在資產、負債、利潤增速明顯趨緩,凈息差增速繼續回落。信貸資產質量呈現明顯下滑趨勢,持續多年的不良貸款“雙降”拐點顯現。各家銀行紛紛尋找發展的新路徑,資產負債結構、客戶結構、盈利結構調整進入轉型攻堅時刻。

效益增長明顯放緩

2012~2013年,受到經濟下行、金融脫媒、降息、利率市場化推進和銀行收費整頓等因素的影響,各家商業銀行的利潤增速明顯回落。2012年,合計實現凈利潤1.24萬億元,比2011年增加1972億元,同比增長18.9%,增速較2011年下降17.4個百分點。2013年上半年,商業銀行累計實現凈利潤7531萬億元,同比增加915億元,同比增長13.8%,增速較2012年再下降5.1個百分點。中國上市商業銀行年報數據顯示,近三年各銀行的凈利潤增速逐年下滑變化。股份制銀行利潤增速在2011年還明顯高于國有大行,但差距逐年縮小,2013年上半年利潤同比增速與國有大行已不夠明顯(見圖1)。

金融機構利潤增速逐年下滑,主要受以下四個因素影響。一是資產規模擴大使利息凈收入仍保持增長態勢,但受凈息差收窄影響增幅下降。上市商業銀行2012年利息凈收入合計同比漲幅由2011年的24.9%降至16.3%。其中,凈息差下滑幅度較大的主要是股份制商業銀行,最多下滑20個基點。此外,伴隨著直接融資大發展,大中型企業的議價能力明顯提升,也影響資產負債收益。二是受銀行收費整頓影響,中間業務收入增速放緩。上市銀行2012年手續費及傭金凈收入合計同比漲幅回落至12.5%,遠低于2011年38.5%的漲幅。三是受全球金融危機及國內經濟增長減速、經濟刺激政策后遺癥逐步呈現的影響,信貸資產質量出現下滑跡象,新增逾期大幅增加,撥備增多也使利潤增速回落。

綜合考慮利率市場化的穩步推進,中間業務的規范,以及戰略新興業務帶來各項成本與投入的增加,中國商業銀行利潤增速將回歸常態。

信貸資產質量下降

2012年,受2009年以來的全球金融危機影響,國內經濟持續低迷,經濟刺激政策的后遺癥逐步呈現,部分區域和行業出現明顯風險特征,國內銀行業信貸資產質量出現下滑跡象,持續多年的不良貸款“雙降”拐點顯現。

根據銀監會統計數據顯示,境內商業銀行的不良貸款余額自2011年三季度起逐步增加,2012年末不良貸款余額合計為人民幣4929億元,較2011年末增加人民幣647億元,同比上升15.1%。但受新增貸款規模的影響,不良貸款率則由1.0%微降至0.95%。依賴于貸款規模的擴張,大型國有商業銀行的不良率呈現小幅下降,其余商業銀行均出現了反彈。由于大型國有商業銀行在全口徑中權重較大,故在一定程度上掩蓋了其他機構不良率出現反彈的信號。除了不良貸款雙降出現拐點外,反映貸款惡化速度的遷徙率指標亦呈現出了反彈趨勢。多家上市銀行2012年度的正常、關注類貸款遷徙率均呈現反彈趨勢(見圖2)。

新路徑及新管控

從宏觀上講,經濟增速放緩要求銀行提升全面風險管理能力,監管標準提高要求銀行加強資本管理約束并提高資本配置效率,利率市場化推進、金融脫媒加速、互聯網金融大發展促使商業銀行加快金融創新進程。從微觀上講,商業銀行需要對社會負責、對客戶負責、對股東負責、對員工負責,商業銀行“企業”的本質屬性也天然要求其創造相當的利潤回報。所有這些,均把商業銀行推向轉型的十字路口。

在新的發展階段,對優質客戶的爭奪成為各家商業銀行競爭的焦點,客戶基礎、專業能力和管理能力成為決定各家銀行發展后勁和市場地位的關鍵。商業銀行能否在傳統信貸業務之外的新興業務領域及早布局,搶占競爭制高點,并通過有效整合銀行傳統資源和非傳統資源為客戶提供個性化、綜合化、專業化的優質金融產品和服務,滿足客戶對綜合金融服務的迫切需求,成為各家銀行進一步實現跨越式發展,提升核心競爭力的根本。為此,商業銀行需要對內對外、近期遠期、線上線下,在戰略、通道、業務、管理上探索新的發展路徑。

戰略路徑

2009年全球金融危機和2013年6月“錢荒”充分說明,金融發展脫離實體經濟,不僅會導致資源配置的失效,也會放大金融體系自身的脆弱性。當前我國經濟發展仍處于重要戰略機遇期,一是利用信貸杠桿促進產業結構調整。二是發展消費金融助推消費升級。三是創新服務機制提高服務效能。借助互聯網技術進一步增強支付結算、資金融通、咨詢顧問等綜合化服務功能。四是大力推動銀政合作,通過銀行的融資功能和資源整合手段,開發跨市場的證券化、結構化的復合型金融產品,努力在當地政府推動新一輪經濟發展的過程中成為“綜合金融服務商”,搶占城鎮化建設和現代服務業領域發展的先機。在戰略路徑上扎根實體經濟、探索混業經營、抓住發展機遇、創新風險管控,與實體經濟相互依存、共生共榮。

在扎根實體經濟,與實體經濟相互依存、共生共榮的過程中,商業銀行以單一業務立身,顯然不再具有競爭優勢,單一金融功能主體已無法合理、高效地配置金融資源。只有將某一金融品種的不同環節分拆成不同的功能、分別由具有不同比較成本優勢的內部機構承擔、通過協調使整個金融機構的比較優勢得到充分發揮的混業經營模式,方能適應綜合金融需求發展。然而,混業經營模式下,金融產品和業務負責性和關聯性不斷提高,風險形態不斷變化,蘊藏了跨機構、跨市場和跨境風險,不僅需要有效的外部監管機制,更需要銀行、證券、保險(放心保)等內部建立科學的風險控制機制。一方面商業銀行要充分發揮風險管理第一道防線作用,嚴守不發生系統性區域性金融風險底線,完善“全面性、全程性、全員性”全面風險管理體系。監管機構要健全金融監管協調機制,探索混業監管,統一把握監管標準和尺度,努力解決跨領域、跨行業監管交叉、空白和重復問題,防止監管套利,減少監管成本,降低金融風險的隱蔽性和傳染性。

通道路徑

商業銀行應以客戶為中心,以市場拓展和提高綜合收益為目標,以風險控制為基礎,加強政策支持和資源配置,建立差異化、專業化的網點梯隊和物理網點與網絡金融、電子商務等相互補充、相得益彰的金融服務網絡格局,著力打造全功能、一站式、智慧型銀行,獲取、保有、增值“客戶”,在產業革命和城鎮化大浪潮中完成轉型和升級。在通道路徑上,“物理網點、網絡金融、電子商務”多措并舉,著力打造全功能、一站式、智慧型銀行,獲取、保有、增值“客戶”。

在物理網點布局上,商業銀行應緊跟我國主體功能區規劃和城鎮化發展規劃路徑,積極做好機構網點布局規劃,在力爭地市全覆蓋的基礎上,有選擇地布局二級分行、同城支行、縣域支行,實施區域差別化網點策略。重點推進國家級城市群區域網點建設,積極推進大中城市同城網點建設,有選擇地支持縣域及中心鎮城鎮化發展,適度向經濟總量較大、人口較為集中的百強縣、千強鎮、農村新型社區等重點區域傾斜。考慮到科技創新引發的金融變革,傳統的以增設物理網點為主的外延式發展模式本身也面臨一定的挑戰。因此,商業銀行在穩步擴張新網點至地市、縣域和大城市郊縣的同時,應注重加強網絡銀行建設,形成對傳統和新興業務與客戶的有力支撐,擴展服務能力,降低運營成本。

例如,中信銀行(601998,股吧)提出了“再造一個網上銀行”的戰略目標,并從產品創新、市場營銷和客戶經營三方面發力。在產品創新上,注重標準化、特色化。一是將銀行產品、代理金融產品和社會化服務產品有機融合與混搭設計,進行社會化金融產品創新,為客戶提供更多增值服務。二是抓住新興網絡金融產品發展的大機遇,研發面向個人消費、個人經營和小企業的金融產品,重點突破電子商務、移動支付和網絡貸款等產品領域,形成交易、支付和融資三位一體的網絡金融產品體系。在市場營銷上,完成全國范圍內重點客戶的布局和營銷,培育先發優勢。在客戶經營上,一是加強與電子商務企業合作,將網民、網商和網企作為網絡銀行直接經營的目標客戶。二是開展網絡銀行客戶綜合經營,為客戶提供包括遠程開戶、在線支付、網絡貸款和資金管理等全流程網絡銀行服務。三是強化客戶細分和分層經營,針對低、中、高端客戶制訂不同的交叉經營目標和經營策略。四是通過吸收具有網絡經營經驗和熟悉網絡經營特點的人才,建立一支純網絡的客戶營銷和服務團隊。

業務路徑

目前,批發業務仍是中國商業銀行利潤的主要來源和生存支撐點。商業銀行要通過改革和創新,進一步培育和打造批發業務的差異化服務模式和競爭能力。在業務路徑上,充分增強“批發、零售、同業”三駕馬車動力,并致力于尋求邊緣業務主流化的多維利潤增長來源。

在具體客戶服務上,大型客戶、中型客戶、小微客戶需求不同,應為每類客戶提供個性化、高附加值的創新產品,致力于與客戶互利共贏。例如,對大型客戶,要針對金融脫媒特點,重點圍繞其在直接融資、結構融資、資金歸集、資產管理、資金管理等方面的多元化需求,設計綜合化金融方案,主要運用“投行+網絡+商行”手段,從產品、客戶和行業三個維度進行上下游滲透,獲取高額中間業務收入和存款資金沉淀。對中型客戶,要針對其高成長性特點,明確定位和客戶來源,完善資源配置和管理措施,以“傳統授信+交易銀行+投行”等“商行”手段為主、以“投行”手段為輔,為其提供一攬子金融產品服務方案,使其成為批發業務基礎和穩定的收入來源。對小微客戶,要針對其高收益和高風險特點,主要采用“商行”手段提供標準化產品,依據大數定律建立“信貸工廠”,控制整體風險,實現批量化開發,培育和壯大小微客戶群體,形成批發業務未來的增長來源。

未來十年,將是零售業務的重要戰略機遇期和“黃金時期”,商業銀行要保持穩健的流動性、穩定的客戶、持續增長的利潤、不斷向好的社會品牌形象,零售銀行業務不可或缺。在戰略規劃上,要將零售業務作為戰略業務強力推動。在具體發展上,一是完善細分市場營銷服務模式。對私行客戶,要突出“保富”和“創富”。對貴賓客戶,要突出“創富”和“增值”,主要運用融資產品,拓展貴賓客戶增值服務能力。對大眾客戶,要突出“便利”和“溫馨”,利用網絡金融和非金融產品,擴大客戶服務半徑,主動挖掘可以向貴賓客戶遷移的潛力客戶。要適應消費金融發展大勢,加快發展個人信貸、信用卡、移動支付、理財等業務,打造成零售業務精品。

同業業務,因其低資本消耗、高收益和較好適應利率市場化進程,逐漸成為各商業銀行新的利潤增長點。借助“銀銀平臺”,整合金融資源,商業銀行有能力建立起推動統一、涵蓋境內外業務的大公司金融同業業務營銷平臺。一是挖掘傳統客戶優勢,大力發展能夠帶來穩定負債的同業客戶。二是在流動性風險可控前提下,穩健發展同業存放、人民幣代付、票據回購、同業借款等業務以獲取盈利。同時積極發展同業非利息業務,使之成為穩定的盈利來源。重點發展競爭格局尚未成型且本行具有獨特優勢的新興業務。三是整合行內現有同業客戶基礎及業務資源,強化客戶關系管理,建立金融同業客戶網絡。

管理路徑

“轉型突圍”背景下的商業銀行經營管理,對外,要抓客戶,搭平臺;對內,要抓管理、促創新。具體來看,在管理路徑上,就是要精耕細作“專業化、精細化、扁平化”,積極構建資本節約、產出高效發展模式。“專業化”目的是增強創新和服務客戶的能力,“精細化”目的是實現客戶與銀行的共贏,“扁平化”目的是提升服務客戶效率,縮短管理和服務客戶的路徑。資本的稀缺性和資本監管門檻的大幅提升,客觀要求商業銀行通過科學、精細化的資本管理,走一條資本節約、產出高效的發展道路。

專業化,指商業銀行堅持“以客戶為中心”經營原則,打造專業化經營和特定領域競爭優勢,通過專業化更早地發現客戶需求、快速滿足客戶需求、提升客戶價值。一是“抬頭看路”,開辟業務增長的新藍海,領先一步看到競爭對手看不到的業務領域和利潤空間,并且在看到商機的瞬間就能以最佳的業務和盈利方式掌握。這就要求商業銀行必須強化客戶分析能力,充分了解并掌握客戶需求,強化客戶分層管理,針對目標客戶的需求,提供全方位、個性化、綜合化金融服務解決方案,更多地積累客戶,努力成為優質對公對私客戶的首選銀行之一。二是“低頭拉車”,構筑差異化競爭優勢,具備對市場和客戶需求的先見力付諸實施的能力,實現產品領先、技術領先、服務領先,適時滿足客戶需求,更好地經營客戶,能夠通過專業化、特色化的產品和服務對客戶產生強而有力的影響力,培育無法復制的差異化競爭優勢和創新力。

精細化,最基本的特征就是精益求精、力爭最佳,總體思路是復雜的事情簡單化,簡單的事情流程化,流程的事情定量化,定量的事情信息化,目的是“資本節約、產出高效”。對商業銀行而言,只有樹立以細節和效率為本的管理理念,再造以細節和效率為重點的業務管理流程,加大以細節和效率為指標的考核權重,建設具有細節和效率特點的企業文化,把細節和效率追求貫穿于整個管理的全過程,才能全面提升自身的管理水平和核心競爭力。這涉及到商業銀行自上而下的決策組織、職能部門和執行機構,包括銀行戰略管理、資源管理、營銷策略管理等各個方面,其中資源配置尤為關鍵,包括經濟資本、人力信息以及可供支配的財務資源等。在經濟資本配置(信貸資源、風險資產、授信敞口等)上,要把握最優資本結構、最低經營風險和最好經濟效益的原則,即業務選擇堅持風險資本回報率最大化。在人力資源配置上,要與價值管理要求保持一致,強調效益優先原則,在人員引進上,注重引進技術型人才和資源型人才,強調增人增效,擴大人均單產,在人員投入上,向人均貢獻度高、重視員工管理的經營單位傾斜,向業務發展關聯度高、能夠間接或直接創造效益的管理崗位傾斜。在財務資源配置上,要堅持效益最大化和成本最小化原則,將成本收益控制滲透到經營行為中,做到每筆資產業務都講求收益,每筆負債業務都講究成本,每筆中間業務都講求回報。在提升渠道產能上,根據區域經濟金融資源狀況明確分支機構經營定位、發展模式和發展重點,根據它們的不同資源和發展潛力,找準適合各自特點的發展模式和發展重點,按照“戰略性退出和有選擇地進入”相結合的原則,科學規劃區域發展布局。

扁平化,是商業銀行提高經營決策執行效率的需要,防范金融風險的需要,也是商業銀行組織結構轉型的重要途徑。當前,商業銀行在管理機制上,鏈條長、決策路線長,上下級行間信息傳導及時性、準確性不夠強,上下聯動、整體聯動效率低,不利于戰略導向的統一描繪和貫徹執行。在營銷機制上,下級行對市場反應較為靈敏,但下級行的服務能力和產品設計能力有限,上級行具備產品服務能力和設計能力,但對地方經濟高速發展捕捉信息不靈敏,延誤不少市場機會。針對這些問題,商業銀行要以扁平化架構體系為基本點,構建新型的管理運作體制、信息溝通渠道、市場營銷體系、考核激勵機制。一是強化總行管理能力,縮短管理路徑,增加管理寬度,落實城市商業銀行,全面提升經營管理效率;二是強化全面成本管理,優化經營資源配置,提高整體盈利水平;三是整合營銷組織結構,縮短營銷路徑,擴大營銷渠道,加快重點區域、重點客戶、重點產品的市場擴張;四是整合業務支持資源,縮短業務支持鏈條,拓寬業務支持通道,提高業務支持效率;五是強化內部控制,建立人控、機控、核算控制一體化的風險防范體系。

具體來看,一是組織架構扁平化,保留總分支三級機構,以重點城市為單位,提升二級分行層級,以縮短總行的管理半徑。二是營銷結構扁平化,以集團客戶、戰略客戶為重點,改善營銷通路結構,縮短商業銀行總、分行與客戶之間的距離。三是業務支持扁平化,把所有業務支持性職能上移到總、分行,由總、分行直接對支行開展支持性服務。四是內部控制扁平化,強化總、分行控制力,把重要內部管理、監督職能上收到總、分行,充實管理部門人員,賦予相應職責,擴大稽核力量,增加稽核頻率,減輕支行管理責任,使支行能集中精力拓展、銷售、經營業務。

(作者單位:何永紅、呂智浩:中信銀行鄭州分行;孫穎:上海工程技術大學)

推薦閱讀

-做P2P理財端和貸款端銷售...

?做P2P理財端和貸款端銷售哪個更有前景??做P2P理財端和貸款端銷售哪個更.....

-多多貸P2P平臺的服務團隊...

?多多貸P2P平臺的服務團隊怎么樣?多多貸擁有一個求真務實的團隊,從專業角度.....

02759420875是網絡...

02759420875是網絡貸款電話嗎?是做哪一行業務的?慎重吧!02759.....

07美國次貸危機為什么08年...

07美國次貸危機為什么08年網上才大規模的對應信息公布出來。07年僅僅是危機.....

10萬,想一次投入到P2P網...

10萬,想一次投入到P2P網貸網站,年化利率是14%,等額本息,12個月以后.....
各國貨幣融資租賃貴金屬證券公司期權交易貸款知識期貨公司金融知識銀行理財產品銀行網點信用卡信托產品
  • 熱線電話(服務時間 09 : 00 - 21 : 00 )
  • 400-680-8888
  • 關注我們
Copyright ? 2015 你我貸(www.ubxxe.club) 網上投資理財 版權所有;杜絕借款犯罪,倡導合法借貸,信守借款合約
關注你我貸官方微信
qq炫舞2
中国篮球队 3d千禧试机号关注 江苏十一选五 股票指数期货开户 汇金门配资 今日大今日大乐透开奖结果 炒股入门知识学习 网上真人对战麻将 今天江苏的快三走势图 上证指数吧东方财富网 熊猫四川麻将安卓版 广东好彩一开奖结果彩票 股票融资利息 甘肃快三走势图今天 期货配资玩法 天天贵阳麻将仁怀新版