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中國信達董事長侯建杭:轉型不轉行

2013-11-05 14:52:48
來源:網絡

4月24日,中國信達資產管理股份有限公司(下稱中國信達)收到國家工商總局通知函,批準公司引進四家戰略投資者的股東變更申請。這標志著中國信達商業化轉型中“引戰”環節的正式完成。

全國社會保障基金理事會(下稱社保基金會)、UBSAG(下稱瑞銀集團)、中信資本控股有限公司(下稱中信資本)和渣打銀行四家戰略投資者,合計持有中國信達16.54%股份,共計投資103.69億元。

中國信達董事長侯建杭用“艱苦”來總結“引戰”。2011年,中國信達啟動“引戰”,恰逢金融危機后國際金融機構收縮全球業務鏈,有實力的合適投資者頗為難尋,而對于中國信達來說,引進“戰投”不僅可以充實公司資本實力、改善公司治理結構、引入先進業務模式和管理經驗,還能提升公司品牌形象,為上市創造條件,因而是轉型的關鍵環節。

作為金融資產管理公司(下稱AMC)中率先啟動改革轉型的機構,在完成“引戰”后,中國信達“A+H”上市準備工作將適時啟動。同時,公司戰略定位已明確為以不良資產經營業務為核心、以資產管理和金融服務為重點,并以此展開業務結構和贏利模式調整。

3月29日上午9時,在北京信達金融中心11層會議室,侯建杭接受了《財經》雜志獨家專訪,詳述“引戰”過程,暢談中國信達及AMC轉型。訪談由原定一小時延至三個多小時。這是其2011年5月出任董事長以來,首次公開接受媒體面訪。

這位中國信達的掌舵人,從建設銀行做起,曾擔任建設銀行總行信貸資產部總經理、信貸風險管理部總經理。基于多年銀行風控工作的經歷,侯建杭言談間務實、嚴謹。他再三強調,中國信達將堅持不良資產經營為核心業務。親歷了AMC自誕生到商業化轉型全過程的侯建杭,對AMC的未來有著自己的思考。

《財經》:“引戰”期間遇到最大困難和阻力是什么?如何克服的?

侯建杭:根據國務院批復,中國信達商業化轉型實行“三步走”,即股份制改造、引進戰略投資者、擇機在境內外上市。“引戰”是重要一步,其過程是很艱難的。

近年來國際金融形勢震蕩,全球資本市場低迷,尤其受歐債危機影響,歐美較有實力的機構受到拖累,對外投資戰線收縮。有的甚至撤離亞洲、中國,回去自保。

面對嚴峻的形勢,中國信達先后選擇40多家境內投資人初步接觸。其中,多家投資意愿強烈的境內外投資者,由于金融危機或者監管政策障礙,放棄入股計劃。

具體到“引戰”過程,價格談判最艱苦。2011年11月上述四家投資人提交了投資建議書和協議反饋意見,此后雙方就價格、投資協議、戰略合作領域進行數十余次談判。由于大環境不好,機構對外投資都非常謹慎。

總的來看,四家戰略投資者在結構上內外結合、優勢互補、各具特色。“引戰”資金規模適中,股份比例合適,既充實了公司資本實力,又為下一步上市公開發行股票留有空間,價格做到遵循市場化原則,既體現公司價值,也兼顧各方利益。

《財經》:“引戰”不僅是引進發展資金,還是引入先進管理經驗和具有長遠合作價值的商業伙伴。接下來如何與“戰投”展開合作?

侯建杭:除了引入發展資金外,最重要的是完善公司股權結構和治理結構,提升內部管控水平。

通過引入多家股東,真正體現出股份制的優勢,對優化公司的治理結構有很大好處。根據“引戰”協議,中國信達董事會將增加2名由戰投提名的董事。

同時,可引進“戰投”業務經營和管理方面好的經驗,借助“戰投”的客戶資源和網絡優勢,開拓自身市場和業務。中國信達將與瑞銀集團在資產管理、財富管理、投資銀行和海外業務方面廣泛開展合作。

瑞銀集團、渣打銀行和中信資本將分別派出若干名專家對中國信達員工進行培訓和技術援助,中國信達將派出近150位人員前往各機構培訓、在崗實習。

社保基金會也將在不良資產經營、股權投資基金管理、信托貸款、證券經紀、股票承銷、資產管理等領域與中國信達開展業務合作。

通過引入知名機構,還可為IPO打好基礎。

《財經》:中國信達推進“引戰”轉型期間,在麥肯錫公司協助下,公司提出了以不良資產經營為核心、資產管理和金融服務為重點的綜合化、國際化金融集團的戰略定位,這是一個怎樣的戰略定位,與其他三家AMC有哪些不同?

侯建杭:國務院確定四家AMC按照“一司一策”原則推進商業化轉型。總的來看,有的公司需要保持不良資產經營功能,有的公司不一定再以此為主業,主業會發生轉向。

2011年,經過研究調查,公司編制完成了《中國信達戰略發展規劃綱要(2011-2015年)》,提出“一個重點、兩個核心”和“國際化、綜合化”的戰略定位。這是通過實踐,對中國信達未來在中國金融體系中定位和作用的思考。

過去13年,中國信達從事不良資產經營,實踐證明這是特色業務和最具競爭力的優勢領域,且大有可為。

不良資產的產生和經濟周期性波動相關,目前中國銀行業不良資產率處于歷史低位,但是不良資產總量仍然不小,特別是隨著經濟出現減速趨勢,影響中長期信貸質量的風險因素不容忽視,銀行不良資產存在反彈壓力,非金融機構不良資產也呈現上升態勢。隨著經濟結構調整、國企重組力度加大,一些企業將被清算、關閉或托管經營。企業的市場化退出將成為常態。

中國信達轉型過程中,將做到“改制不改志,轉型不轉行”,不斷鞏固和擴大在傳統業務領域的優勢地位。通過加大不良資產的日常收購管理和處置力度,使風險化解“常態化”,避免問題積聚和復雜化。

下一步圍繞主業,公司首先做好存量資產經營處置,豐富不良資產經營的內涵和外延。

內涵上,選擇有提升價值的資產,包括股權資產,深挖潛力,最大限度地使“枯樹根”成為“藝術品”,摒棄粗放、簡單的處置模式。

外延方面,增加商業化收購不良資產的規模,除繼續做好金融機構不良資產收購業務外,擴大非金融領域不良資產收購力度。2010年公司新增收購不良資產投資30億元,2011年為128億元,新增收購不良資產中,非金融領域不良資產已占半壁江山。

不過,非金融領域不良資產與金融機構不良收購資產有很大不同,擔保、抵押、確權更復雜,收購、處置的難度更大,要探索并及時總結經驗。

《財經》:一直以來,業界質疑AMC沒有清晰的贏利模式,轉型的中國信達如何優化現有贏利結構,實現多元化利潤來源,抵抗經濟周期性波動?

侯建杭:AMC的業務和贏利模式外界議論比較多,認為這種模式不能保持可持續發展。短期內不良資產存量還不少,有一定的提升價值,長期來看的確存在優化贏利結構的必要。

2011年公司實現凈利潤68億元,不良資產經營貢獻約占80%,資產管理和金融服務約占20%。有點“一木獨支”的概念。隨著主業資產逐漸消化處置,存量資產難以支撐公司的持續經營,需要優化公司業務結構和贏利模式。從這個角度出發,公司既要在主業做文章,又要在發展資產管理和金融服務上下功夫。

資產管理領域,截至2011年末,公司持有債轉股股權企業136家,股權金額為494億元,今后也將投入一部分資金,對外直接投資,再與中國資本市場的發展結合起來。說到底這和綜合經營緊密聯系,公司金融牌照比較齊全,但是能不能把這些功能發揮好,如何發揮綜合經營優勢,這是公司現在著力解決的問題。當然,目前這個領域還處在投入期,但幾年后會產生明顯的效果。

希望經過4年-5年發展,把資產管理和金融服務贏利貢獻度提至50%左右。形成不良資產經營、資產管理、金融服務等多足鼎立的局面,平抑經濟周期帶來的不利影響。

《財經》:四家AMC幾乎都面臨同樣的難題,綜合經營架構初步形成,但子平臺均實力弱、規模小。中國信達旗下有全資、控股子公司九家,搭建了證券、保險、基金等較完整的金融平臺,未來如何做大做強,發揮綜合經營協同效應?

侯建杭:目前,中國信達旗下金融子公司實力確實弱一些,布局差一點。這是因為這些子公司都是受托處置問題金融機構演變而來的,先天不足。如信達證券、信達澳銀基金是處置遼寧證券、漢唐證券時,加入公司原有投行業務部門重組設立的,信托、保險、租賃亦是如此。公司將選擇部分處在培育期、投入期的子公司增資。同時避免這些金融平臺陷入所在行業的同質化競爭,揚長避短,圍繞集團核心業務做出特色,充分利用綜合經營和客戶優勢。

具體講,一方面把各類金融服務功能和不良資產經營結合起來,“深挖”不良資產經營中的客戶潛在價值,使其轉變為優質客戶;把金融服務與主業結合起來,再嫁接出長遠的金融服務。另一方面以客戶為中心,建立起客戶基礎,進行業務整合。如以滿足大客戶融資需求為例,傳統商業銀行只能提供貸款需求,而公司利用多牌照優勢,可向客戶提供租賃、信托、夾層融資、發債、直接投資和上市等多層次的高端融資服務。

此外,中國金融市場資產管理和金融服務業領域前景廣闊,發展空間很大。目前中國金融業資產分布極不合理,絕大部分金融資產都在銀行,而信托、租賃、保險資產量不大,整個社會的融資體系高度依賴于間接融資,今后,直接融資比重會有較大提升空間。而公司有與資本市場對接的完整金融服務平臺,也存在很大拓展空間。

面對不良資產反彈的可能,中國信達將繼續做好傳統金融機構不良資產收購和存量資產的處置經營,進一步探索非金融領域不良資產收購,高度關注成長期中小企業和轉型期國企的金融服務需求,依托不良資產經營主業,發揮多元化金融牌照的綜合優勢,向客戶提供全功能、個性化的綜合金融服務解決方案。

《財經》:中國“十二五”規劃提出,促進金融資產管理公司商業化轉型,積極穩妥推進金融業綜合經營試點。AMC作為一類特殊的綜合經營實踐者,面臨哪些困難和挑戰,怎樣應對這些難題?

侯建杭:國際大型金融機構多數是開展綜合經營的金融集團,這一趨勢沒有因為2008年金融危機而發生改變,危機中大型金融集團表現出較強的抵御風險能力,且恢復得更加迅速。

中國大陸金融業綜合經營實踐一直在推進。我理解,AMC綜合經營走的不是金融控股公司模式,而是直接經營型的綜合金融集團,因為主業還是公司直接做,是一種獨特的“總分制”與“母子制”并存模式。

事實上,選取AMC作為中國探索金融業綜合經營的試點是可行的。一方面AMC初步形成了綜合經營架構,積累了一定的實踐經驗,另一方面,相較其他機構,AMC規模適中,風險可控,適合承擔試點任務。當然,凡事都有兩面性,金融業綜合經營還存在一些問題或挑戰,比如隨著業務多元化,風險類型增多,管控難度加大,需要完善相關法律法規和監管手段。

目前,AMC所處的監管架構是分業監管,不良資產經營、證券、保險、基金、金融租賃、信托等分由不同監管部門監管,是典型的分業監管格局,存在著一定的監管交叉,當然這可以考慮建立有效監的管協調機制來解決。

【作者:《財經》記者王培成】(編輯:陳君)

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