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農村中小金融機構信貸內控流程優化路徑

2013-11-05 14:52:50
來源:網絡

李冉

近年來,我國黨和政府十分重視農村中小金融機構的建設與監管。銀監會在《中國銀監會辦公廳關于農村商業銀行和農村合作銀行推進流程銀行建設的指導意見》中指出:按照服務“三農”、流程主導、兼顧效率與風險、前瞻性與適用性相結合、整體規劃與循序漸進相結合的五項基本原則,農村商業銀行和農村合作銀行應結合自身業務特點,積極穩妥推進流程銀行建設,實現加快建成前臺營銷服務職能完善、中臺風險控制嚴密、后臺保障支持有力的業務運行機制,全面提升風險管控能力、價值創造能力、可持續發展能力和市場競爭力的總體目標。同時,銀監會對流程銀行建設提出了五項具體要求:確立以客戶為中心的經營理念、建立靈活順暢的業務流程、搭建穩健高效的組織架構、構建科學合理的運行機制、打造靈活強大的科技支撐。本文在對農村中小金融機構內控流程問題進行分析的基礎上,對不同銀行機構的風險控制管理體系進行了比對,同時借鑒流程銀行管理理念,對加強農村中小金融機構管理、提高信貸精細化水平提出了政策建議。

信貸內控流程存在的主要問題

從農村中小金融機構的實際情況看,受人力資源匱乏和管理體制不健全的制約,目前農村中小金融機構按照以客戶為出發點進行全面的流程銀行改造難度過大,因此必須采取循序漸進、以點帶面、逐步突破、穩步推進的方式。針對農村中小金融機構由于粗放式的薄弱管理而暴露的突出問題與風險,筆者認為目前迫切需要以風險暴露最為集中的信貸管理為著力點和突破點,對農村中小金融機構進行內控管理流程的改造,進而逐步推進全面的流程建設和風險管理體系建設。

從農村中小金融機構普遍通行的貸款流程(圖1)與匯豐銀行的貸款流程(圖2)對比可看出,目前農村中小金融機構的貸款流程缺少的重要一環就是獨立、垂直的風險管理。一是風險管理沒有覆蓋貸款整個流程,比如對分支機構授權內的貸款;二是風險管理缺乏獨立性,信貸管理和風險管理由總部同一個高管負責,不利于風險的管控。進一步分析,風險管理的缺失又揭示了農村中小金融機構的管理體制、管理模式等存在根源性的問題。從轄內農村中小金融機構的情況看,其組織架構基本是以塊為主的部門銀行設置,總分行二級體制。在分支機構(如信用社、支行)層面,分支機構負責人作為二級決策人對貸款有絕對的影響力,擁有總部授權額度內貸款的審批發放權。一方面總部對分支機構授權內的貸款往往缺乏監督,另一方面由于分支機構負責人擁有對其機構內人財物的管理權,分支機構內部也無法對此形成有效制約。這就極易產生由于信息不對稱導致的道德風險,從而不可避免地出現內部人控制的問題。如轄區某市農合機構2012年新發生不良貸款10.78億元,其中新發生農戶不良貸款8.59億元,占比79.68%,且這些農戶貸款基本是在分支機構發放的。在總部層面,超出分支機構授權的貸款一般要通過信貸管理和風險管理兩個部門的審查后,提交貸審會進行決策,但是這兩個業務條線通常由同一個總部分管負責人負責,缺乏對利益與風險的有效權衡以及權力的有效制約。因此,正是管理上的弊端導致了操作中的問題,放大了信用風險,制約了機構的安全穩健發展。

優化信貸內控流程的路徑選擇

信貸內控流程優化的目標是以信貸管理為著力點,按照“內控獨立性、條線垂直性”的原則進行內控流程優化,完善相關機制配套,推動信貸精細化程度的提升,同時以點帶面強化全面風險管理體系建設,不斷提高經營管理水平。信貸內控流程優化的核心是,將風險控制貫穿于貸款的全流程,同時將風險控制的責任落實到每個環節的每個人,形成從微觀個體到部門再到高管層的不同層級之間的相互制約。下面筆者通過兩個重塑貸款審批流程初步構想圖(圖3)和一個重塑貸后管理流程初步構想圖(圖4)對信貸內控流程的路徑進行具體展示。

其中,貸后管理是從貸款發放日起到貸款本息收回日止的貸款管理。它主要包括貸后檢查、貸款利息管理、貸后風險管理、信貸資產分類、不良貸款管理、貸后管理的監督檢查等方面,需要信貸、風險、會計多個部門協調聯動進行管理。總體來看,應按照“誰營銷、誰管理,誰審批、誰監督”的原則,按照貸前、貸中的授權在貸后管理中發揮作用。

優化信貸內控流程的政策建議

強化獨立垂直的風險管控,構建信貸管理流程。具體來講,主要是三條縱向獨立的條線管理:一是信貸業務管理條線,負責對貸款的可行性進行重點把關,自上而下的管理層級為分管行長、信貸管理部、客戶經理;二是風險管理條線,負責對貸款的合規合法及風險情況進行把控,自上而下的管理層級為風險總監、風險管理部、風險管控員;三是內部審計條線,通過對已發放貸款的審計對經營行為和履職情況進行監督,自上而下的管理層級為監事長、內審部。

加強部門間橫向的監督制約,完善內部控制架構。上述流程中,部門間的橫向制約加固了風險控制防線。一是加強了風險管理部門對信貸業務管理條線的監督。風險管理部門通過直接介入的方式將風險管控關口前移,在分支機構層面通過委派風險管控員來管控分支機構授權內貸款風險,在總部層面風險管控員和風險管理部對大額貸款進行雙重管控,把好貸前準入關。二是加強了內審部門對風險管理和信貸管理條線的監督。內審主要發揮事后監督的作用,對各業務條線部門的管理和履職情況進行查糾。

高管層職責的適當分離,加強權力的制衡。應設立專職的風險總監或專職副行長負責風險管理。有條件的農村中小金融機構還應逐步推行首席風險官(風險總監)制度,首席風險官負責分管風險管理工作,不得兼管營銷業務相關工作,直接對董事長(或行長)負責。尚不具備條件的農信機構也應由一名副行長專職分管風險管理工作,高管層的分工必須體現風險管理和業務營銷的分離和制約。

全面覆蓋的風險管理。風險管理部門可參考會計主管委派制的做法,向業務部門或分支機構委派風險管理人員,委派的風險管理人員獨立實施風險審查,直接對風險管理部門負責。同時,理清風險管理部門的職責,細化風險管控的具體要求和方式方法,在貸前、貸中、貸后的各個環節都應獨立、充分的發揮作用。如貸前要做到對貸款合規合法和風險的盡職審查、貸中主持召開貸審會、貸后對信貸業務條線的貸后管理工作進行監督檢查。另外,風險管理要覆蓋到全部的分支機構,以強化總部直接的監督制約以及對風險的整體把控和處置。

完善配套機制。董事會需要按照權責對等的原則對風險管理部門進行科學有效的授權,對信貸流程和管理流程進行改造和優化,既要有利于縱向垂直的條線作用的發揮,又要起到橫向的監督制約作用。同時必須要完善考核、問責和流程三位一體的配套機制,結合機構自身實際,關鍵把握好“度”,處理好業務發展與風險防控的關系,解決好部門間的利益沖突,協調好委派人員與派駐機構的工作關系。

實施的方法步驟。一是提高認識,加強領導。現階段,宜以監管推動農村中小金融機構自上而下的流程改造,待形成自覺行動后,在人才有儲備、技術有支撐的條件下方可自下而上建成流程銀行。二是加強培訓,儲備人才。三是流程優化,技術支撐。四是分步實施,全面推進。一方面從信貸管理入手,將風險管理貫穿于信貸業務的全流程,完善法人機構的管理和運行機制,以點帶面推動全面管理水平的提高;另一方面,改制的農商行要先試先行,積累經驗,并逐步全面推廣。

(作者單位:山東省銀監局)

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